En om die reden zie ik steeds vaker dat ze maar geschrapt worden. Leidinggevenden maken immers vooral niet-productieve uren. Ze maken geen directe meters op de werkvloer. Onder het mom van het inrichten van ‘zelfsturende teams’ halen organisaties daarom bij een reorganisatie een deel van de operationeel leidinggevenden weg.
Zonder leider zal het team vanzelf wel zelfsturend worden toch?
De impact is echter groot
En dan niet in positieve zin. De operationele teams zijn in dit soort situaties vaak ook nog eens groot. Teams van meer dan 30 personen is niet gek. Teams met meerdere werkstromen bij elkaar ook niet. Zolang het maar enigszins op elkaar lijkt worden zo meerdere teams bij elkaar gezet onder 1 leidinggevende, iemand moet namelijk op grote lijnen de boel toch coördineren én functioneringsgesprekken voeren. Er moet iemand zijn bij wie mensen zich ziek kunnen melden of een vrije dag aanvragen.
Er is voor deze leiders en teams weinig tijd om aandacht te geven aan de gezamenlijke doelen. Werkoverleggen worden vooral praktisch ingericht en tot een minimum beperkt. Want we willen vooral productieve meters maken. Het gevolg? Iedereen doet vooral waar hij of zij zelf denkt goed aan te doen. Het individuele belang gaat groter wegen dan het gezamenlijk- of bedrijfsbelang. Onderlinge verschillen op werkinhoud worden groter én ze worden niet besproken.
Een leider is de schakel
Op korte termijn lijkt het misschien verstandig om teams groter te maken en een deel van de operationele leidinggevenden weg te halen. Je merkt het verschil direct in de portemonnee. De vraag is alleen of het zich ook ‘terugverdient’ op de lange termijn.
Wanneer mensen zich niet gehoord of gezien voelen door hun leidinggevende wordt de band met het bedrijf slechter. De wil om 100% te geven wordt minder. Een tandje bij zetten, uit jezelf verbeter ideeën opperen? Waarom zou je dat doen als er toch niemand is die er aandacht voor heeft?
Hoeveel tijd heeft een leidinggevende voor het individu wanneer er van meerdere werkstromen inhoudelijke portefeuilles, team overstijgende overleggen en projecten op zijn bordje liggen én de aandacht verdeeld moet worden over een dermate grote groep mensen? De leidinggevende van een team is de schakel tussen het team en de rest van de organisatie. Leg je te veel verantwoordelijkheid bij het team zonder dat ze daar aan toe zijn? Dan is de schakel te zwak.
Een zelfsturend, volwassen, team vraagt om ver ontwikkelde groepscompetenties
Zomaar een leider weghalen en dan hopen dat het team vanzelf meer verantwoordelijkheid neemt pakt meestal niet zo goed uit. Waarom? Het zelfsturend vermogen, de groepsvolwassenheid, ontwikkelt zich niet zomaar. Dat vraagt aandacht én weten welke interventies je doet om de groepscompetenties te ontwikkelen. Ga je daarin te snel? Dan heeft het vaak het tegenovergestelde effect. Het eigenaarschap voor het gezamenlijke resultaat neemt af. Er wordt minder oprecht en nieuwsgierig naar elkaar geluisterd. Elkaar aanspreken gebeurt niet, of leidt tot conflict. Er ontstaat besluiteloosheid waardoor we blijven werken zoals we altijd al deden. Zelden een manier om overeind te blijven in onze snel veranderende wereld met hoge klantverwachtingen.
Sociale veiligheid en teamgrootte
Dat de teamgrootte impact heeft op de sociale veiligheid voelen we allemaal wel. Onderzoek wijst ook uit dat een ideaal team een omvang heeft tussen de 5 en 8 personen. Hoe groter de groep, hoe minder sterk de sociale veiligheid. Wanneer je niets met elkaar van doen hebt is dat niet zo erg natuurlijk. Maar wanneer je samen een verantwoordelijkheid draagt op de werkvloer is een sociaal veilige omgeving belangrijk. Wanneer je namelijk een kleine kritische noot ontvangt van een collega waarmee je band niet zo goed is voelt het als een afwijzing, je gaat zoeken of er niet nog meer achter zit, of het niet persoonlijk is. Maar wanneer je stevige feedback ontvangt van je beste vriend voelt het als een cadeau, waardevol advies waar je sterker van wordt. Zonder een veilige bodem om elkaar aan te spreken wordt het lastig om te groeien en verbeteren als team.
De operationele teamleider is niet productief maar wél essentieel!
Grote teams en ‘afwezige’ leidinggevenden zijn dus zelden een goed idee. De impact van een leidinggevende die werkt aan een sociaal veilige werkomgeving, aandacht heeft voor mensen en processen is groot. De leidinggevende die ontwikkeling van de groepscompetenties begeleid. Die leidinggevende is goud waard en zorgt juist voor méér omzet dan dat ie kost.
Meer weten over de groepscompetenties van een volwassen team? Kijk dan eens of de Masterclass ‘Grip op je team’ iets voor je is.
